“冠名班”就是產(chǎn)教融合嗎？

企業(yè)為什么要和職業(yè)院校合作培養(yǎng)未來的員工？直接從市場上招不是更快、更容易嗎？

元正 2011 年在青島的一家跨國制造業(yè)德企擔(dān)任人力資源工作，如今是中育世紀教育科技有限公司創(chuàng)始人。據(jù)他回憶，起初，哪怕是制造同一款產(chǎn)品，中國的生產(chǎn)線和美國的比起來，自動化程度是相對低的。“當時我們測算過投入，相比自動化程度更高的硬件設(shè)備，在中國綜合比較下來還是人工便宜?！?/span>

隨著在中國產(chǎn)能的擴大，元正所在的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，招人并不容易。生產(chǎn)線的復(fù)雜程度上升也意味著對技能人才提出了更高的要求。他受命成立團隊（HTT，HR Technical Training），將企業(yè)在美國、巴西、瑞士等地已經(jīng)被驗證成功的雙元制引入中國，建立企業(yè)自己的技術(shù)培訓(xùn)中心。

在元正看來，不管學(xué)不學(xué)德國的雙元制，企業(yè)必須要自己培養(yǎng)人。首先，人是“資源”，既然是資源，就自帶“稀缺”和“增值”兩大屬性；其次，企業(yè)就算高薪從市場上招到了人，也得付出成本幫助他適應(yīng)和融入企業(yè)文化，“空降人才”的留存率并不高；第三，參照德國的“隱形冠軍”，當企業(yè)生產(chǎn)使用的是專用設(shè)備時，沒有競爭對手或者同行，不具備從市場上挖人的條件。

用太倉市雙元制研究院院長周新源的話說，企業(yè)通過雙元制培養(yǎng)的是“自己人”。自 2001 年太倉建成在華首家合資企業(yè)專業(yè)工人培訓(xùn)中心以來，舍弗勒培訓(xùn)中心、海瑞恩培訓(xùn)中心、億邁齒輪培訓(xùn)中心等二十多個培訓(xùn)中心相繼建立，雙元制本土化累計培養(yǎng)了上萬名專業(yè)技術(shù)人才。

太倉市位于江蘇省南部，東瀕長江，與上海市區(qū)接壤，地理位置優(yōu)越，因其不到 800 平方公里的面積分布了近 500 家德企，太倉又有“德企之鄉(xiāng)”的美譽。

周新源在世紀之交受命于中德職業(yè)教育合作項目的實施工作，從一名高中生化老師轉(zhuǎn)型為“雙元制”本土化的實踐者與探索者。談及過去 20 年的變化，他對人才紅利消失有著切身的體會，“沒有‘本錢’可以浪費了，企業(yè)下一步挖人一定需要付出更大的成本，另外，過去的企業(yè)不強調(diào)知識產(chǎn)權(quán)，任何人都可以來工作，一旦擁有了核心技術(shù)，必須要掌握在‘自己人’手里?！?/span>

“我們有全世界規(guī)模最大的職教體系，為什么還要做產(chǎn)教融合呢？企業(yè)很清楚，這個體系培養(yǎng)的人用得上嗎？產(chǎn)教融合必須借助企業(yè)之力，單靠學(xué)校自身的力量無法完成。”周新源說。

企業(yè)如何參與產(chǎn)教融合？通?？筛爬閮煞N模式。

一種是“做深”，企業(yè)自建培訓(xùn)中心，成立專職和兼職的企業(yè)培訓(xùn)師隊伍，與此同時，制定企業(yè)專門的培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)計劃，甚至有針對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，林林總總算下來，相當于企業(yè)新增了一個成本中心。

另一種是“做淺”——這是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)介入產(chǎn)教融合的模式——在學(xué)校設(shè)立“冠名班”“訂單班”，與雙元制的學(xué)徒和企業(yè)簽約入職不同，“冠名班”“訂單班”的學(xué)生并未與企業(yè)強綁定，畢業(yè)后和企業(yè)依舊是“雙向選擇”的關(guān)系。

在元正看來，后一種模式對于企業(yè)而言投入不大，最大的好處在于自建了一個“蓄水池”，“萬一哪天訂單突然增加，需要擴產(chǎn)，‘冠名班’里的人就能參與進來?！币虼?，即使是位于產(chǎn)業(yè)鏈頭部的大型企業(yè)，也多選擇這種模式和學(xué)校合作。

為什么企業(yè)不愿意深度參與產(chǎn)教融合？首先是出于成本考量。以元正的前東家為例，籌建企業(yè)培訓(xùn)中心前后歷時 5 年，粗略測算下來，企業(yè)平均在一位學(xué)徒身上投入 3～5 萬元（這是 2012 年左右的水平）。淄博有一家日資企業(yè)，培養(yǎng)一個學(xué)徒“豪擲”約 15 萬元，因為使用的是高端機床和道具，光耗材就是一筆不小的開支。

對企業(yè)來說，即使有實力負擔(dān)成本，也不一定具備從零開始自建培訓(xùn)中心和培訓(xùn)體系的人員條件，投入回報周期長，不確定性高，愿意做嘗試的企業(yè)自然少之又少。

可以從幾個維度考察一個企業(yè)參與產(chǎn)教融合的深度以及培訓(xùn)體制的系統(tǒng)性。首先，針對不同專業(yè)要編寫相應(yīng)的培訓(xùn)大綱，明確“教什么”和“教到什么程度”。

其次是培訓(xùn)計劃。一張完整的培訓(xùn)計劃相當于覆蓋三年的課表。元正所在企業(yè)和本土職業(yè)院校合作的模式是，學(xué)徒在企業(yè)和學(xué)校的時間分配比例是 3:2，其中第一年在學(xué)校受訓(xùn)，第二年實訓(xùn)在學(xué)校和企業(yè)之間交替進行，第三年學(xué)徒進入企業(yè)各個有招聘需求的部門輪崗。在培訓(xùn)計劃中，每個培訓(xùn)模塊（Training Block，簡稱TB）根據(jù)不同的培訓(xùn)地點和內(nèi)容用不同顏色標出，呈現(xiàn)出一張五彩圖的效果，有一種清晰的工業(yè)化的美感。

第三是培訓(xùn)人員的制度化保障和培訓(xùn)內(nèi)容的標準化。不同于一般實習(xí)的隨意指派帶教人，企業(yè)接收部門需要配備兩位專職培訓(xùn)師，列出部門具體培訓(xùn)內(nèi)容，明確畢業(yè)后的工作崗位和職責(zé)，避免學(xué)徒淪為廉價勞動力，與此同時，光師傅帶徒弟似的手把手教不行，部門要開發(fā)標準化的培訓(xùn)教材和講義，化師傅經(jīng)驗為組織智慧。

最后也是最容易被忽視的是評估環(huán)節(jié)，通常企業(yè)對正式員工定期開展的評估在學(xué)徒身上同樣適用。每個TB結(jié)束后，培訓(xùn)中心、企業(yè)培訓(xùn)部門要和學(xué)徒進行一對一的評估，評估的主要內(nèi)容涵蓋專業(yè)技能、軟技能、個人技能以及制定扶持行動。

在原汁原味的雙元制中，評估會一直延續(xù)到學(xué)徒入職企業(yè)后。在元正看來，評估確保了培訓(xùn)的完整閉環(huán)。他們會設(shè)計調(diào)查問卷，詢問各個部門學(xué)徒的工作情況。“我們調(diào)查的結(jié)果顯示，在培訓(xùn)上付出精力越多的部門，對學(xué)徒的評價通常也越高?！?/span>

培訓(xùn)體制的系統(tǒng)性在最大限度降低了人為因素的影響，也有利于企業(yè)控制學(xué)徒培訓(xùn)的開支，保障學(xué)徒培養(yǎng)的質(zhì)量，在生源數(shù)量寶貴的情況下提前“鎖定”畢業(yè)生。德企高度重視培訓(xùn)中心的學(xué)徒，追溯許多企業(yè)管理者甚至一把手的履歷，會發(fā)現(xiàn)他們和企業(yè)的結(jié)緣始于雙元制。

人力資源還是勞動力？

DAWT 是太倉第一家德國企業(yè)專業(yè)工人培訓(xùn)中心，在中心辦公室墻上掛著一張攝于人民大會堂的照片。2001 年 11 月，在人民大會堂，在中國國務(wù)院總理朱镕基先生和德國總理 Gerhard Schroeder 先生主持的“中德高技術(shù)對話論壇第二次會議”上簽署太倉德資企業(yè)專業(yè)工人培訓(xùn)中心（DAWT）項目，這是中德兩國政府之間的合作項目。

目前 DAWT 由克恩-里伯斯公司、慕貝爾公司和太倉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及太倉中等專業(yè)學(xué)校四方共同持有。每年定向為兩家股東德企和政府委托的其他項目輸出 30～35 名學(xué)徒。截止目前，DAWT 一共培養(yǎng)了 600 多位畢業(yè)生，其中有 6 人獲得了德國工匠領(lǐng)域最高專業(yè)資格證書，30 多人在德企擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理。

在DAWT，學(xué)徒身著統(tǒng)一的制服，日常的實訓(xùn)環(huán)境與企業(yè)的工作場所十分接近。陳彥霖辦公室的白板上用藍色油墨筆寫著大大的 Deadline（截止日期），提醒學(xué)徒要重視產(chǎn)品交付時間，正是這些細節(jié)幫助學(xué)徒養(yǎng)成了良好的職業(yè)習(xí)慣和素養(yǎng)。

“學(xué)徒的將來不一定比高考學(xué)生差，人在適合他的地方會更好地發(fā)揮潛能。在實訓(xùn)中心的環(huán)境下，他們提前適應(yīng)了一套企業(yè)的語言，升學(xué)考試的學(xué)生對這套語言是沒有感知的?！标悘┝卣f。他曾是克恩-里伯斯公司的培訓(xùn)經(jīng)理，如今任 DAWT 負責(zé)人。

二年級學(xué)生張潤身材高大，言談舉止較同齡人顯得沉穩(wěn)成熟。他從小喜歡拼模型，動手能力強，卻不擅長考試，在升學(xué)路上有很強的挫敗感，在父母的規(guī)劃中，不存在考取高中之外的路徑。“我以前比較內(nèi)向，學(xué)習(xí)不好，很沒有成就感，來到這邊，發(fā)現(xiàn)自己有擅長的地方，有人夸我做得好，我感到非常自豪。”張潤描述自己做工件時“會把其他東西忘掉，包括手機，感覺時間過得比教室里快”。

張潤對自己目前的狀態(tài)感到滿意，他有時翻看之前好友的朋友圈、QQ 空間，能感到他們在升學(xué)壓力下的焦慮。他和父母原本緊張的關(guān)系改善了，還利用周末時間學(xué)習(xí)機械方面的課程，希望能在三年內(nèi)取得大專學(xué)歷。談起未來的工作，這位Z世代表示，比起薪水，更在意“對工作內(nèi)容的認同感”。

德國許多家族企業(yè)在成為“隱形冠軍”之前，經(jīng)歷了幾十年至上百年的持續(xù)深耕，DAWT 的股東企業(yè)克恩-里伯斯的創(chuàng)始人 Hugo Kern 從 1888 年開始就在巴符州黑森林地區(qū)從事鐘表配件彈簧的生產(chǎn)，目前主要業(yè)務(wù)依然是彈簧制造，其生產(chǎn)的汽車安全帶卷簧占全球市場份額的 70%。

在陳彥霖看來，德國制造在全世界范圍內(nèi)代表一種品質(zhì)標準，這種主觀感受的形成來自技術(shù)的沉淀和傳承，在人才培養(yǎng)上，德國企業(yè)延續(xù)了這種專注，不追求多元化、規(guī)模化，盈利也不是總經(jīng)理的考核指標。“我們給股東創(chuàng)造的價值就是我們培養(yǎng)的學(xué)生，他們是企業(yè)的準員工。從德國企業(yè)的初衷來看，培訓(xùn)中心的存在就是企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)工程?！?/span>

在為企業(yè)從零到一搭建雙元制的培訓(xùn)體系后，元正對“人力資源”有了更深的感悟，“對公司來說，顯性成本也好，隱性成本也好，在學(xué)徒身上的投入很多，所以每一個過程都要扎扎實實把人培養(yǎng)好，這是資源，不能最后‘不能用就不用’。（每個人）都是寶貝。”

人是資源，不是簡單的勞動力，這意味著人可以從工作中獲得積累、滋養(yǎng)和升值，而不是被循環(huán)、重復(fù)的勞動磨損。

周新源記得，20 多年前，德國企業(yè)給太倉第一屆雙元制畢業(yè)生的口頭承諾是，起薪不低于當年招收的本科生。“德國人忌諱談?wù)撔剿?，所以我們也從來不問。在他們看來，起薪意義不大，起點高低無所謂，假如你干得好，一年加幾次薪完全有可能?！?/span>

周新源去德國考察時曾詢問一家企業(yè)的人力資源負責(zé)人，為什么德國企業(yè)如此熱衷于做學(xué)徒制，對方回復(fù)“因為年輕人有無限的創(chuàng)造力”。周新源用“懵”形容自己的感受，“德國人不僅認為年輕的學(xué)徒是人才，更是創(chuàng)造型人才，這是當時的我沒想到的?！?/span>

在為取得 Meister 證書（德國工匠領(lǐng)域最高的專業(yè)資格證書）開設(shè)的培訓(xùn)項目中，周新源負責(zé)教授職業(yè)教育學(xué)這門課程。他在課程上組織學(xué)生討論一個問題：在中國，很多人建議高中之后才進行“普職分流”，但在德國，這樣的分流從小學(xué)四五年級就開始了。“這么發(fā)達的國家，為什么這么‘殘忍’，小孩子什么都不懂就開始分流?！庇懻摿撕芏啻?，他逐漸意識到，早分流是一種“精打細算”，“一共 8000 萬人口，孩子的數(shù)量更加有限，每一個孩子都不能被浪費?！?/span>

打通學(xué)校和企業(yè)之間“一公里”的距離

過去 20 年，太倉借助起步早，政府支持，德企聚集，本地太倉中專和健雄學(xué)院錯位發(fā)展等競爭優(yōu)勢，使雙元制漸漸成為太倉當?shù)卣猩痰奶厣?/span>

健雄學(xué)院成立于 2004 年，以世界著名核物理科學(xué)家、出生在太倉的吳健雄的名字命名，設(shè)立初衷是為了滿足太倉數(shù)量日益增長的德企對技術(shù)工人的需求。

因為不是所有企業(yè)都能承受培訓(xùn)費用，健雄學(xué)院成立了跨企業(yè)培訓(xùn)中心，太倉政府主要出資，學(xué)校提供場地，小企業(yè)只需要提供一兩臺設(shè)備，并招收全國高中畢業(yè)生。

張宏杰副教授是健雄學(xué)院中德培訓(xùn)中心首任總經(jīng)理，也是德國雙元制教育專家。在他看來，德國雙元制最大的優(yōu)點在于企業(yè)參與。“哪怕是零基礎(chǔ)的孩子，也能培養(yǎng)成企業(yè)可用的人才，中國學(xué)生接受過九年制義務(wù)教育，理論基礎(chǔ)比德國孩子扎實，為什么別人三年就能培養(yǎng)出合格的技術(shù)人員，而我們不行？癥結(jié)就在于能力和社會需求脫節(jié)。”

他長期思考一個問題，如何打通學(xué)校和企業(yè)之間“一公里”的距離，或者說，當企業(yè)的參與積極性有限，雙元制在中國如何落地？

健雄的實訓(xùn)車間布局參考企業(yè)實際工作環(huán)境，背后是一套完整的理論體系，包括車間可視化管理，學(xué)生著裝規(guī)范，課后整理規(guī)范，5S標準，點檢制度……“整套管理體系都來自企業(yè)。學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)如何養(yǎng)成？不是靠輔導(dǎo)員的口頭灌輸，要靠日積月累的實踐，對學(xué)生來說，一開始是‘約束’，后來成為習(xí)慣，最終形成職業(yè)素養(yǎng)?！?/span>張宏杰說。

用 DAWT 負責(zé)人陳彥霖的話說，職業(yè)教育的關(guān)鍵在于“具身認知”?！熬拖駷槭裁醇议L要帶孩子去領(lǐng)略祖國的大好河山，從書本中是無法切身感受山河壯麗的，環(huán)境對人的塑造起了相當大的作用。”

姜鋒曾任中國駐德國大使館教育處公使銜參贊，他對比中德兩國的教育差別：“比如，學(xué)習(xí)汽車維修，我們會從汽車原理學(xué)起，之后再進行實操。德國相反，先讓學(xué)生拆解汽車，等學(xué)生無法組裝，老師才開始教汽車原理。德國教育問題導(dǎo)向非常清晰。歌德說，‘理論是灰色的，生命之樹常青’。德國教育強調(diào)先發(fā)現(xiàn)問題，再思考如何解決問題，實踐聯(lián)系理論，不像我們通常習(xí)慣理論聯(lián)系實際?！?/span>

這種差別有時也體現(xiàn)在訓(xùn)練強度上。位于健雄學(xué)院內(nèi)的舍弗勒培訓(xùn)中心為學(xué)徒制定的培訓(xùn)計劃中，車床培訓(xùn)的時長達到了 18 個星期。對于舍弗勒培訓(xùn)中心以外的學(xué)生而言，車床培訓(xùn)通常持續(xù) 3～4 周。張宏杰對此深有感觸：“舍弗勒班出來的學(xué)生能力強是有原因的。技術(shù)活靠的是熟能生巧，只有積累到一定量的時候，質(zhì)變才會發(fā)生。”

舍弗勒公司做過統(tǒng)計，雙元制入職員工的離職率為 25%，遠低于市場招聘員工的 65%。技術(shù)工人在市場上日漸搶手，使得越來越多有遠見的企業(yè)選擇和學(xué)校“牽手”，提前鎖定儲備人才。

隨著太倉模式的不斷成熟，校企聯(lián)合培養(yǎng)模式從德企向外輻射至更多跨國企業(yè)和民營企業(yè)。

利潔時太倉工廠是來自英國的利潔時集團在中國自主投建的世界級智能化新工廠，去年 3 月正式投入生產(chǎn)，規(guī)劃生產(chǎn)滴露、杜蕾斯等品牌的個人護理及健康產(chǎn)品。據(jù)利潔時太倉工廠HR Nicole介紹，利潔時內(nèi)部已形成了完善的技術(shù)工人三級培養(yǎng)模式，即從工廠到部門再到班組，從通用技能到崗位技能逐層細化的培養(yǎng)體系。太倉工廠啟動后，在此基礎(chǔ)上，利潔時已簽約健雄學(xué)院，未來將定向培養(yǎng)高技能人才。

“與學(xué)校聯(lián)合培養(yǎng)的方式讓未來的員工與企業(yè)在物質(zhì)和情感上的鏈接更強，對企業(yè)文化的歸屬感和敬業(yè)度更高，流失率也更低?！盢icole說。

雙元制十年內(nèi)，無法照搬？

多年來，中國的職業(yè)教育都被詬病，家長不愿意送孩子去，學(xué)生畢業(yè)后企業(yè)也不愿意接收，但“太倉模式”正在改變這種局面。隨著雙元制本土化的深入，合作企業(yè)從德企擴大到當?shù)孛駹I企業(yè)，工種拓展到物流工程師等新領(lǐng)域，培養(yǎng)層次也升級至本科。

作為雙元制本土化的樣本，太倉模式的成功始于一個偶然。

1993年，太倉正式撤縣建市，當年年末就迎來了第一家德企克恩·里伯斯公司。當時，德國大眾已經(jīng)在上海成立了分公司，而為其生產(chǎn)配件的克恩·里伯斯公司，為了節(jié)約成本，準備在上海周邊投資建廠。

時任董事長斯坦姆博士考察了不少地方，但行程中并沒有太倉。返程時，他意外路過太倉后立刻被吸引，這里離上海很近，環(huán)境也好，很像德國的小城?；厝ズ螅固鼓凡┦烤团陌遄尮韭鋺籼珎}，成為當?shù)氐谝患彝馄蟆?/span>

工廠投入生產(chǎn)后，人才缺口成了最大的掣肘。斯坦姆博士就把德國的“雙元制”職業(yè)教育引入太倉，得到了市政府和職業(yè)學(xué)校的積極響應(yīng)。

盡管故事的開頭充滿了偶然，但打造雙元制本土化標桿的實踐絕不是偶然，是政校企行多方共同努力的結(jié)果。如果說，一開始是太倉的氣候和地理環(huán)境吸引了德國外商，那么，最終讓他們“組團”來到這里扎根發(fā)展的是太倉友好的政策和人才環(huán)境。

一個更重要的問題是，“太倉模式”有沒有可能在其他地方得到復(fù)制？

在元正看來，原汁原味的雙元制在中國不好復(fù)制，十年內(nèi)無法照搬。在探討雙元制本土化時，不但要正視企業(yè)面臨的招聘上的挑戰(zhàn)，也要客觀冷靜看待中國企業(yè)的發(fā)展階段。“只有大企業(yè)和發(fā)展到成熟階段的企業(yè)才有能力復(fù)制這套模式，處在靠人口和市場紅利賺錢階段的企業(yè)不行，掙扎在生存線上的企業(yè)更不用說，因為不具備產(chǎn)教融合的內(nèi)驅(qū)力?！?/span>

陳彥霖也認為，不能拋開“發(fā)展階段”談“問題”?！爸械聝蓢幍陌l(fā)展階段不同。本土企業(yè)大部分不具備傳承需求和傳承精神，企業(yè)家也沒有意識和實力去做長遠的人才規(guī)劃、布局和投入?！?/span>

如果將產(chǎn)教融合比作企業(yè)和學(xué)校的雙向奔赴，這其中的大部分路程究竟靠誰來跑？上世紀 90 年代初，隨著國企改革的推進，一些生源不足的技校被企業(yè)視為“包袱”而關(guān)門，另有一些企業(yè)的技校也被“剝離”而關(guān)閉或移轉(zhuǎn)。站在絕大多數(shù)企業(yè)的立場，元正認為，不能一味要求企業(yè)投入，更不能依靠企業(yè)投入，企業(yè)的首要任務(wù)是創(chuàng)造利潤。

在他看來，奔赴路徑有兩條，一是在企業(yè)和學(xué)校之間找“代理人”，由“代理人”代表企業(yè)或產(chǎn)業(yè)與學(xué)校合作，這個“代理人”在德國是跨企業(yè)培訓(xùn)中心，在中國是各地的公共實訓(xùn)基地，目前公共實訓(xùn)基地的利用率有待大幅提高；二是學(xué)校承擔(dān)主體責(zé)任，把產(chǎn)業(yè)或企業(yè)對技能人才的要求，交由學(xué)校來完成培養(yǎng)，前提是學(xué)校升級人才培養(yǎng)方案，發(fā)力“三教（教師、教材、教法）”改革，“面對智能化時代，工具不能停留在大刀長矛時代”。

作為太倉市雙元制教育研究院院長、周新源自稱“接待過不下 1000 批次雙元制參訪團”，“很多人（參觀結(jié)束后）留下三個字‘學(xué)不像’?！彼沧⒁獾?，雙元制在太倉以外的區(qū)域“開花結(jié)果”通常追隨著德企工廠的擴張腳步。這意味著，由政府或?qū)W校牽頭，多面臨后繼乏力的困境。

盡管如此，周新源不認為復(fù)制“太倉模式”很難。“要像任正非說的，先僵化，后優(yōu)化，再固化?！痹谒磥恚袊殬I(yè)教育最大的問題是“創(chuàng)造性”太強。“比如學(xué)徒培養(yǎng)是不是規(guī)范，只要考核三點：首先，學(xué)徒在企業(yè)里有沒有自己的身份；其次，有沒有做到工學(xué)交替（交錯安排課堂教學(xué)和學(xué)生上崗實習(xí)）；最后，是不是簽訂學(xué)徒協(xié)議。太倉之所以能成功，核心就是把這三點老老實實落實了。”

接受采訪期間，周新源接待了一批來自國內(nèi)頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的訪客，這家企業(yè)希望在創(chuàng)始人的家鄉(xiāng)出資建立一座公共實訓(xùn)中心，培養(yǎng)高技能人才。“一定要申請獨立法人，最好建在校外”，這是周新源給出的建議。

他想起 20 多年前，還在太倉中專擔(dān)任校長期間參與的那場博弈。當時，德國人堅持實訓(xùn)基地要建在企業(yè)，政府堅持要建在學(xué)校，眼看談判要崩了，他靈機一動，提出實訓(xùn)基地和學(xué)校的關(guān)系可以是“不求所在，但求所有”，最終實訓(xùn)基地在校外落地，促成了雙元制在太倉的生根發(fā)芽。

作為校長，他之所以提議“妥協(xié)”，是被德方的首席談判專家艾米勒先生一句話打動了——我們要讓學(xué)生在企業(yè)的氛圍中成長。20年后，慕貝爾公司人事總監(jiān)也說：學(xué)生踩在企業(yè)的土地上，吃著企業(yè)的飯，呼吸著企業(yè)的空氣，聞到了企業(yè)的味道，就變成企業(yè)的人了。

“太倉這些年來（各種）路都趟過了，其他地區(qū)可能才剛剛開始。我們總結(jié)下來，就是要相信企業(yè)，相信他們會負責(zé)任地把學(xué)生培養(yǎng)好。因此，企業(yè)提出的合理要求，無論是學(xué)校還是政府，都要盡可能配合滿足。”周新源說。

轉(zhuǎn)載自：中歐商業(yè)評論